『本田宗一郎夢を力に―私の履歴書』 本田 宗一郎 (著)
本田の創業者である本田宗一郎氏。
日本の自動車エンジンを世界最高峰にまで高めた天才技術者です。
とても明るく、自由奔放。ユーモアにもあふれるその魅力で、
従業員からは「オヤジ」と呼ばれ、誰からも慕われました。
HONDAは、技術部門を引っ張る本田氏だけでなく、経営面をみる
藤沢武夫氏という力強いパートナーと一緒になって、
巨大な企業となって行きました。
本田氏が技術開発の第一線から退くことを決めた一言
HONDAはバイク・自動車製造メーカーとして発展しただけでなく、
バイクレース、F1レースなどでも世界中で活躍し、
その名を轟かせています。
そのHONDAのレースでの戦績は、決して華やかなものばかりでは
ありませんでした。
それも天才技術者として技術部門のトップにいた本田氏と、
最新の技術も取り入れ始めていた若い技術者たちとの対立は、
本業の自動車販売にも影響を及ぼしていました。
当時、本田氏が掲げていた技術はすでに時代遅れに
なりつつありましたが、本田氏はかたくなにこだわっていました。
藤澤氏は本田氏から「技術については口出ししないでくれ。
その代わり、俺はカネのことは口出ししない」と言われおりましたが、
他の研究者からの説明もあり、新しい技術の方が良いという判断を下し、
本田氏に次のように伝えました。
「あなたは本田技研の社長としての道をとるのか、
それとも技術者として残るのか。どちらかを選ぶべきではないか」
これを聞いた本田氏は、しばらくの沈黙の後、
「俺は社長をしているべきだろう」
と答え、新しい技術の導入に踏み切るとともに、技術の一線から退いたそうです。
築き上げてきた価値観を見つめ直し、大局を見て判断する
技術者としてのプライドを持ちながら、会社のトップとして判断を下した
本田氏の中にはそれまで築き上げてきた「価値観」を見つめ直したものと
思われます。
過去の成功体験にこだわって失敗するということをよく耳にしますが、
本人が自覚しない限り、それを止めることはできません。
技術者としてのこだわりに固執するのか、会社のトップとしての判断を下すのか。
本田氏個人だけでなく、本田技研工業という会社全体に視点を置いて、
判断を下され潔く一線から身を引かれたた本田氏のリーダーシップの高さは
素晴らしいの一言でしょう。
成功体験を積み重ね、信念を強くしていくことも大事ですが、
時代の状況や、自分自身の状況の変化に対応して、
より高いレベルでの判断を下していくことがリーダーには求められます。
経済人から学ぶリーダーシップ
『リーダーになる人に知っておいてほしいこと』 松下 幸之助 (著)
「経営の神様」とも称されるパナソニックの創業者・松下幸之助氏。
経営・リーダーシップに関するエピソードはとても多く、
今、活躍されている経営者にも松下氏を経営の師と仰ぐ方が
たくさんいらっしゃいます。
「道をひらく」や「経営心得帖」など、松下氏の教えが書かれた、
書籍も多く出版されていますが、リーダーシップについて学べる
『リーダーになる人に知っておいてほしいこと』という本があります。
「リーダーになる人に知っておいてほしいこと」
この本の第２部「リーダーになる人に知っておいてほしいこと」は、
以下の項目から成り立っています。
・素志貫徹
・自主自立
・万事研修
・先駆開拓
・感謝協力
「素志貫徹」とは、成功するには、成功するまで続ける、ということ。
「自主自立」とは、自らの力で歩くことで他からの共鳴を得られるということ。
「万事研修」とは、見るもの聞くものすべてから学ぶことで向上するということ。
「先駆開拓」とは、時代に先駆けて、絶えず開拓していくということ。
「感謝協力」とは、感謝の心を抱いて互いに協力し合うことで、信頼が深まり、真の発展が生まれるということ。
どれも組織のリーダーとして持つべき理念です。
いずれもノウハウやテクニック、個人の能力について表してはいません。
それよりもより高いレベルにおける心構えについて、示されています。
理念・価値観から自分自身を統一させる
NLPの「ニューロ・ロジカル・レベル」というモデルは、
一番下のレベルから「環境」「行動」「能力」「理念・価値観」
「自己認識」「スピリチュアル」という６つの階層から成り立っており、
これらを高いレベルから統一させることで、
自分自身のミッションの確立や、望ましい状態に向けて行うべきことを
明確にします。
上の５つの項目は「理念・価値観」のレベルに相当するもので、
この考えにもとづく能力を身につけること、行動をすること、
環境を整えることが大事となります。
松下氏の教えを実現させる方法は様々、人それぞれ異なります。
ただ、松下氏の教え、理念・価値観に基づく能力、行動、環境が備えることで、
おのずと、リーダーに必要な能力が身につくことになります。
経済人から学ぶリーダーシップ
『稲盛和夫のガキの自叙伝―私の履歴書』 稲盛 和夫 (著)
京セラ・第二電電（DDI、現KDDI）創業者の稲盛和夫氏。
2010年2月から日本航空の再建のため無給で会長を務められ、
驚異的なV字回復を果たされました。
「リーダーは、常に謙虚でなければならない。」
稲盛氏のリーダーシップ論は様々な所で語られますが、
私にとって特に印象的なフレーズがあります。
「リーダーは、常に謙虚でなければならない。
謙虚なリーダーだけが、協調性のある集団を築き、
その集団を調和のとれた永続する成功に導くことができる。」
京セラ、KDDI、日本航空といった巨大な組織のトップに立って、
リーダーシップを発揮するには、独断専行で進めるだけでは、
社員がついてきません。
リーダーとしての決断力や行動力を備えて発揮する一方で、
謙虚さを持ち、組織に協調性と調和をもたらし、
成功に導いていけると述べられています。
謙虚とは引っ込み思案であるとか、単に相手にへりくだる、
ということではありません。
常につつましく、たとえ部下の意見であっても真摯に耳を傾け、
良い意見を素直に取り入れていく姿勢のことです。
この「謙虚さ」という姿勢は、頭でわかっていても、
今まで積み重ねてきた経験や成功体験、年齢や役職といった
地位という概念が邪魔して、なかなか素直に受け入れられません。
相手の価値観を尊重する
NLPには前提として「相手のフィールドに入る」というものがあります。
例えば、私たちが最寄駅から会社までのルートを思い描く時、
一人ひとり思い描く風景は異なっています。
人それぞれ、異なる「地図」を持っているのです。
そして、自分のとは異なる相手の「地図」を尊重する、
つまり相手が相手自身の経験に照らし合わせて反応することに対して、
自分の地図でもって反発するのではなく、相手の反応を尊重するのです。
相手の反応、相手のフィールドを尊重することで、
相手からの信頼を得ることができ、
より深い信頼関係を築いていくことができます。
自らの成功に驕ることなく、自己成長を続け、
メンバーの意見もしっかり聴き、良いものは取り入れ、
組織全体で成長していく姿勢を持って貫くことが、
トップに求められるリーダーシップの要素といえるでしょう。
経済人から学ぶリーダーシップ
『夢に日付を! ~夢実現の手帳術~』 渡邉 美樹 (著)
リーダーシップを取り、組織を牽引する人にとって、
大事なこととは、わかりやすい明確なビジョンを掲示する事です。
わかりやすいビジョンは、多くの人を巻き込む力を持ちます。
そのわかりやすいビジョンの一つの例として、
挙げることができるのが、居酒屋ワタミのビジョンでしょう。
「地球上で一番、「ありがとう」を集める組織になろう」
ワタミの渡邉美樹会長は、このビジョンの元、
組織を牽引しています。
わかりやすいビジョンがなぜ必要か？
誰でもわかるようなビジョンは、なぜ大事なのでしょうか。
その理由は、多くの人が感情移入ができるような明快なビジョンが
あることが大事だからです。
「地球上で一番、「ありがとう」を集める組織になろう」
明確でわかりやすいと思います。
わかりやすいビジョンであることで、組織の構成員は、
自身に当てはめて、組織の中で行動することができるのです。
この明確のビジョンの必要性は、会社単位の組織だけではなく、
家族やプロジェクト単位での組織にも当てはめることができます。
組織がどこをゴールにしているのか？
この問いかけは、かなり重要な意味を持っていることでしょう。
ビジョンを育てること
ビジョンを掲げるためには、自身の中でビジョンを育てる必要があるといいます。
ビジョンとは、その人が生きた人生の中で、育まれるものです。
だからこそ、急に変えることができないものですが、
ビジネス心理学のテクニックは、自身のビジョンを変えるための知識があります。
人は、年令によって身につける習慣があります。
NLPタイムラインセラピーと言われているビリーフセラピーの一つの手法ですが、
イメージの中で時間軸をイメージし、過去や未来のイメージをします。
過去の体験の中で、身についてしまった好ましくない感情を
解消することもできるテクニックです。
このようにして、過去の自分を作り出したものを再体験することで、
ご自身のビジョンを育てることができるようになります。
そうすると、個人レベルでの向うべき方向性。
組織レベルでも、向うべきビジョンを提示することができるでしょう。
経済人から学ぶリーダーシップ
